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11 Técnicas de Feedback


Dar feedback não é simples quanto parece. Se você pretende enviar uma mensagem correta e assertiva,vai precisar entender a pessoa que a recebe, a forma que interpretará esta mensagem e, ainda, adaptá-la a situações específicas.

Ao contrário do que muitos imaginam, dar um bom retorno é uma questão que pode ser desenvolvida com o tempo e não necessariamente um fator de habilidade interpessoal.

De uma maneira ou de outra, o certo é que o feedback é essencial para que equipes produzam e se mantenham motivadas e isso não é diferente dentro de departamentos de TI. 

A seguir, algumas formas de dar feedback, não necessariamente com nomenclaturas técnicas; algumas adequadas para determinadas situações, outras nem tanto.

1) Não dar feedback

É a pior opção. O feedback é questão de sobrevivência para qualquer equipe, é o que conduz a autoestima do grupo, reduz o risco de perder funcionários, mantém a lealdade, a comunicação em dia; é, enfim,um dos principais nutrientes da motivação das pessoas.Não as deixe morrer desnutridas!

2) Dar feedback apenas quando as coisas vão mal

Ocorre principalmente com gestores que têm equipes grandes e acham que não há tempo hábil para dar feedback contínuo a todos. Resultado: ele procura o membro da equipe apenas em duas situações. 1) Para delegar tarefa ou 2) quando há algo de errado. Nas demais situações, o líder mal é visto pela equipe. 

É importante não ser omisso em momentos em que o trabalho vai bem: sua equipe precisa de um feedback positivo ou não tratará com a mesma compreensão e lealdade os instantes em que receber feedbacks negativos. 

Aprenda a como e quando dar um retorno bom e ruim, pois ambos são importantes. Os próximos tópicos podem oferecer dicas de como fazer isso. 

3) Técnica sanduíche

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Na Busca de um bom Desempenho


A avaliação do desempenho de uma empresa pode ser feita de várias maneiras: comparando-se os resultados atuais com os do ano anterior ou verificando o desempenho dos concorrentes, por exemplo. Também podem ser utilizados indicadores da qualidade relativa aos produtos/serviços da empresa, sua habilidade inovadora para produzir novos produtos e serviços e melhorar sua produção e seu processo de atendimento e entrega ao cliente, além de sua participação relativa de mercado.

É aconselhável que a busca pelo melhor desempenho tenha início com o Planejamento Estratégico da organização, o que vai demandar um tempo razoável na sua elaboração, isto porque será necessária a compilação de uma gama de informações relacionadas ao ambiente externo (oportunidades e ameaças) que é composto por variáveis não controláveis e, também, as relacionadas ao ambiente interno (forças e fraquezas) cujas variáveis são controláveis. Mas, o tempo gasto num bom planejamento resulta numa melhor execução do projeto. É no Planejamento Estratégico que se define quais os
recursos (humanos, tecnológicos e financeiros) necessários para se atingir um
determinado objetivo num espaço de tempo. O Planejamento Estratégico contemplará, entre outras coisas, a revisão de todos os processos da organização, de maneira a torná- la mais ágil, flexível, competitiva e obter a tão desejada redução de custos.

Hoje em dia, muitas críticas são feitas à reengenharia. No entanto, o fato dela preconizar a revisão dos processos, deve ser visto como algo positivo no momento de informatizarmos uma organização. A reengenharia, utilizada equivocadamente por muitas organizações, justificou uma onda de demissões durante um determinado período. Muitas organizações entendiam que a “destruição criadora” era apenas refazer seus processos e reduzir seus custos através da diminuição de seu quadro de pessoal, utilizar maciçamente a tecnologia da informação e depois verificar as necessidades dos clientes.

Porém, o que a reengenharia preconiza é exatamente o contrário, isto é, primeiro se verifica quais as necessidades dos clientes e depois se procede a reengenharia dos processos com base em tecnologia de ponta, agregando valor aos produtos e serviços oferecidos e, muitas vezes realizando uma reestruturação organizacional com o objetivo de tornar a organização mais ágil e flexível, pronta para atender ao mercado.

Imagine, por exemplo, que as estruturas de ferro de uma casa ou prédio estejam tortas e enferrujadas ou, que as madeiras utilizadas estruturalmente estejam corroídas por cupins e, que no momento de uma reforma, essas estruturas fossem pintadas com uma ótima tinta. O que teríamos ao final da reforma? Estruturas tortas, enferrujadas e corroídas, porém, com pintura nova. Desta maneira, é possível que, em caso de desmoronamento da estrutura, o(s) responsável(is) pela reforma lamente(m) o que foi gasto na pintura desta mesma estrutura. Analogamente, podemos desenvolver o mesmo raciocínio no  momento de automatizarmos (pintarmos) os processos (estruturas) de uma organização (casa ou prédio). Sob esta ótica, é muito importante que seja feita uma profunda análise e/ou reforma dos processos de uma organização antes de informatizá-los, sob pena de se transformar os custos em despesas ao invés de investimento.

Na realidade, o que se busca é a melhoria do desempenho das organizações, o que está intrinsecamente ligado à Gestão da Tecnologia da Informação, à Gestão de Recursos Humanos (especificamente, Gestão por Competências), à Reengenharia, à Gestão da Qualidade Total e à Gestão dos Processos de Negócios destas organizações.

Material de MBA Sistema da Informação  – Haroldo Amaral, MSc, CBPP

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Os 7 passos do Troubleshooting


Passo 0: Acredite.
Nossa natureza nos leva a resistir a idéia de que um problema existe. Achamos que é algum engano do cliente, ou que na pior das hipóteses há um problema, mas está em outro lugar, e é de responsabilidade de outra pessoa. É fácil não encontrar o erro se não quisermos.

Passo 1: Redução.
Reduza o erro ao menor denominador comum. Por exemplo, apenas SCP de DATAFILEs geram tal erro, SCP de arquivos texto não.

Passo 2: Isolamento.
Isole o ponto comum do erro. Por exemplo, não era o SCP, era qualquer tentativa de manipulação de DATAFILEs.

Passo 3: Reprodução.
Defina se o erro é esporádico, intermitente, pontual ou padronizado. Por exemplo, o erro era sempre o mesmo, e sempre acontecia para qualquer DATAFILE.

Passo 4: Informação.
Verifique os Logs do Banco, da Aplicação e do Sistema Operacional. Utilize as opções VERBOSE ou DEBUG dos aplicativos, utilize o TRUSS do AIX, ou o DTRACE do Solaris, enfim, colete toda informação adicional que puder.

Passo 5: Pesquisa.
Agora sim pesquise sobre as informações coletadas no passo anterior. Em primeiro lugar, consulte a documentação do produto, depois consulte o site de suporte do produto (Metalink) e depois, vá para o Google. O grande problema do Google nestes casos é que ele, por definição, prioriza sites mais populares, o que pode não ser o ideal para seu problema estranho. Além disso, o Google não armazena conteúdo onde a informação está atrás de algum formulário ou autenticação – por exemplo, o Metalink e partes do DeveloperWorks.

Passo 6: Correção & Validação.
Aplicar instruções para correção, e verificar se o erro realmente foi eliminado. Caso contrário, volte ao Passo 5.

Passo 7: Documentação.
Sem este passo, você terá que fazer os 7 passos novamente para o mesmo erro, em breve. A documentação deve ser padronizada, direcionada e armazenada corretamente. Mas lembre-se que um Post informal, de madrugada, é melhor do que nenhuma documentação.

Fonte : http://nervinformatica.com.br/blog/

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Gerenciamento de Eventos x Gerenciamento de Incidentes


Os processos de Gerenciamento de Eventos e Gerenciamento de Incidentes pertencem, ambos, ao livro da Operação de Serviços de TI, dentro da ITIL V3.

Neste artigo, cobriremos algumas diferenças entre estes processos, focando nos pontos que costumam causar mais dúvidas.

Gerenciamento de Eventos

Um evento pode ser definido como qualquer mudança de estado que tem importância para a gestão de um item de configuração (IC) ou serviço de TI. Em outras palavras, qualquer ocorrência dentro do escopo de TI que tenha relevância para a gestão dos serviços entregues ao(s) cliente(s).

Exemplos de eventos:

  • um usuário logou no sistema;
  • um backup agendado não ocorreu;
  • o sistema está sendo acessado pelo dobro de usuários do que o normal;
  • um usuário não autorizado acessou um local da rede;
  • um sistema está mais lento do que o normal;
  • excesso de ligações por engano para o servicedesk;
  • qualquer outro que tenha relevância para quem está gerindo os serviços de TI;

Como podemos perceber, um evento tem diversas naturezas, portanto devem ser categorizados por nomenclaturas como: normal; não usual, exceção, alerta, ou quaisquer outras classificações relevantes.

Os eventos são normalmente reconhecidos através de notificações criadas por ferramenta de monitoramento.
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Faça Reuniões Certas


Bem conforme Wiki é o encontro de duas ou mais pessoas com propósito de discutir algum tema ou realizar alguma atividade.

Uma reunião tem geralmente como tema de discussão negócios ou assuntos comunitários. Nas organizações as reuniões são importantes eventos para contato pessoal e comunicação entre os coparticipantes. Reunião, palestra, conferência e workshop podem ter em comum o encontro de pessoas com alguma afinidade pessoal, ideológica, crença, religiosa, profissional ou interesse em determinado argumento. Diferem em certas conotações e prioridades.

As reuniões também podem ser feitas à distância mediante uso de computadores conectados a redes ou equipamentos de telepresença.

Para fazer isso você precisa estabelecer um local de discussão para a comunicação entre os envolvidos, o que costumamos chamar de “sala de reuniões” mas pode ter um formato diferente, o que importa é se adequar à finalidade. O palestrante, o chefe , o professor deverá levar em consideração esses itens.

  • Qual será a agenda de cada reunião, a quantidade de tempo para cada .
  • item de discussão, e o critério para encerramento da reunião?
  • Quem deve participar em reuniões relacionadas com o assunto?
  • Quando é necessário se reunir?
  • Por quê é necessário se reunir? E por que não se usar E-Mail na Rede ou Tele-conferência por telefone?
  • Como facilitar as reuniões?

Antes de agendar reuniões individuais ou com várias pessoas, esteja seguro dos objetivos da reunião. Por que é necessário se reunir?, talvez a equipe precise planejar ou ré-planejar alguma ação ou projeto, talvez uma equipe precise tomar uma decisão. Uma tele ou vídeo conferência é possível? Quando estiver elaborando uma agenda, esteja consciente sobre quando cada item da agenda estará terminado/esclarecido/decidido, como você saberá que ele estará terminado, e quanto tempo será gasto para isso.

Exemplo pratico :

  • Um colaborador leva duas horas para chegar ao local da reunião e o mesmo dura apenas 15 minutos.
  • Um colaborador leva duas horas para chegar ao local da reunião e o assunto não lhe interessa.

O Gerente do Projeto ou líder do projeto, clientes, o patrocinador do projeto, financiadores, a gerência superior, gerentes de projetos “irmãos”, e fornecedores, poderão ser pessoas importantes ou necessárias como participantes em certas reuniões.

Abaixo um “checklist” bem simples para ajudar a confirmar que todas as reuniões terão um uso produtivo do tempo gasto. “Cabe a adaptação como preferir “

Checklist de Reuniões

  1. Determine o propósito, a agenda, e os participantes apropriados.
  2. Solicite itens para a agenda, duração do tempo, e critérios de término/decisão de cada assunto, de cada participante, uma semana antes da reunião.
  3. Distribua a agenda aos participantes, com os resultados pretendidos, 3 dias antes da reunião.
  4. Simplifique, racionalize, pré-organize a reunião. Faça uma auto-avaliação (abaixo).
  5. Atualize a sua aplicação que usa para ele refletir as mudanças decididas/informadas desde a última reunião.. (Ms project por exemplo).
  6. Distribua atas e relatórios da reunião para os participantes, e outros envolvidos mas não-participantes.

Use a auto-avaliação constante, para ajuda-lo com o planejamento e a facilitação de uma reunião. Auto-avaliação como facilitador para reuniões As indicações são aplicáveis para lhe ajudar a identificar as suas potencialidades como facilitador, e para identificar áreas que você gostaria de desenvolver. Elas contém subsídios para sua reflexão, análise e ponderação de fatos gerais que colaboram num aprimoramento desta situação específica. Isso lhe ajudará a ser mais objetivo na condução das reuniões.

Responda as questões da tabela a seguir, fazendo uma marca de “x” abaixo do número o qual identifica o seu nível atual de competência. Use a seguinte escala:

  1. Sempre
  2. Quase sempre
  3. Aproximadamente metade do tempo
  4. Raramente
  5. Nunca

Os itens abaixo pode ser colocado em uma planilha e usar como modelo , lembrando que é possível adaptar a nossa necessidades

Ações do Facilitador de Reuniões

  1. Preparação Definir o número de participantes no grupo.
  2. Saber as características do grupo (idade, sexo, formação/profissão, cargos/trabalhos)
  3. Saber as expectativas dos membros do grupo.
  4. Descobrir se a participação é interessada, voluntária, ou “hostil”.
  5. Saber se e quanto o grupo é coeso.
  6. Planejar a localização dos assentos individualmente para otimizar a participação.
  7. Desenvolver objetivos e propósitos.
  8. Estabelecer a agenda numa sequencia lógica de abordagem de assuntos.
  9. Desenvolver uma variedade de métodos e atividades para facilitar reuniões.
  10. Pré-estabelecer eventuais mudanças de passos nos métodos e atividades.

A Reunião

  1. Transferir os objetivos e propósitos ao grupo.
  2. Apresentar claramente os benefícios da participação.
  3. Apresentar o nível desejado de detalhe.
  4. Identificar eventuais áreas de risco.
  5. Usar mudar e variar o volume e o tom de voz.
  6. Adaptar uma divisão média de tempo para a audiência falar.
  7. Variar as suas intervenções e estimular outros a intervir.
  8. Usar variar nos gestos e no movimento do corpo.
  9. Usar recursos audio/visuais apropriados e estimulantes.
  10. Usar poucas e chamativas palavras nos audio/visuais.
  11. Promover a ação.
  12. Responder e agradecer a todas as contribuições dos participantes.
  13. Dar atenção ao conteúdo das contribuições.
  14. Dar atenção às opiniões e manifestações.
  15. Estimular a contribuição de todos os participantes.
  16. Encorajar a contribuição dos participantes mais quietos.
  17. Promover um clima de aceitação de todos os pontos de vista.
  18. Manter um clima de aceitação de todos os pontos de vista.
  19. Sumarizar e/ou tornar mais clara as idéias dos participantes quando necessário.
  20. Registrar as colocações dos participantes exatamente como foram feitas.
  21. Agir em concordância com a orientação do grupo como um todo, e não com a orientação dos “dominadores da reunião”.
  22. Limitar as discussões irrelevantes e desvios de assunto da agenda.
  23. Fazer/permitir com que a “liderança” informal se troque, mude, de pessoa durante a reunião.
  24. Agradecer aos membros por suas contribuições.
  25. Responder clara e prontamente às questões levantadas.
  26. Limitar a “dominação” por um ou dois membros.
  27. Encorajar a variedade nas contribuições.
  28. Encorajar a variedade nos comentários.
  29. Dar instruções verbais claras e não dúbias.
  30. Dar instruções escritas claras e não dúbias.
  31. Liderar o grupo sugerindo soluções para os conflitos (desejáveis mas que não podem permanecer nem aumentar continuamente), estimular o surgimento das soluções.
  32. Liderar e incentivar o grupo na direção de resolver/solucionar os conflitos.
  33. Rebater/devolver questões do grupo para o grupo.
  34. Gerenciar eficazmente o tempo das discussões.
  35. “Ler” a conduta, o comportamento não-verbal do grupo.
  36. Responder apropriadamente ao comportamento não-verbal.

Conclusão

  1. Sumarizar os pontos principais na reunião ou debate.
  2. Questionar se os participantes tem mais alguma questão a considerar.
  3. Questionar se algum participante quer fazer uma declaração conclusiva de encerramento.
  4. Encerrar de uma forma positiva e otimista.
  5. Enviar o registro da reunião aos participantes e relacionados em 24 horas.

Score” da Auto-Avaliação

  • Facilitador (e Profissional) Excelente  0-51(9)
  • Facilitador Muito Bom 52-102
  • Facilitador Bom 103-153
  • Facilitador Razoável 154-204
  • Facilitador Fraco 205-255

==> (9) NA = “Aprendi que ainda tenho muito a aprender.”, H. Jackson Brown, aos 92 anos de idade.

Provavelmente você desejará mudar algumas frases nesta lista, para combinar melhor com o seu padrão de auto-avaliação. A lista personalizada deve ser feita e usada em um ambiente corporativo ou fora, inclusive para ajudar a desenvolver futuros líderes em uma empresa.

Planejamento e controle de projetos com Dirce Quandt de Oliveira , Adaptação Aldo Silva

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