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11 Técnicas de Feedback


Dar feedback não é simples quanto parece. Se você pretende enviar uma mensagem correta e assertiva,vai precisar entender a pessoa que a recebe, a forma que interpretará esta mensagem e, ainda, adaptá-la a situações específicas.

Ao contrário do que muitos imaginam, dar um bom retorno é uma questão que pode ser desenvolvida com o tempo e não necessariamente um fator de habilidade interpessoal.

De uma maneira ou de outra, o certo é que o feedback é essencial para que equipes produzam e se mantenham motivadas e isso não é diferente dentro de departamentos de TI. 

A seguir, algumas formas de dar feedback, não necessariamente com nomenclaturas técnicas; algumas adequadas para determinadas situações, outras nem tanto.

1) Não dar feedback

É a pior opção. O feedback é questão de sobrevivência para qualquer equipe, é o que conduz a autoestima do grupo, reduz o risco de perder funcionários, mantém a lealdade, a comunicação em dia; é, enfim,um dos principais nutrientes da motivação das pessoas.Não as deixe morrer desnutridas!

2) Dar feedback apenas quando as coisas vão mal

Ocorre principalmente com gestores que têm equipes grandes e acham que não há tempo hábil para dar feedback contínuo a todos. Resultado: ele procura o membro da equipe apenas em duas situações. 1) Para delegar tarefa ou 2) quando há algo de errado. Nas demais situações, o líder mal é visto pela equipe. 

É importante não ser omisso em momentos em que o trabalho vai bem: sua equipe precisa de um feedback positivo ou não tratará com a mesma compreensão e lealdade os instantes em que receber feedbacks negativos. 

Aprenda a como e quando dar um retorno bom e ruim, pois ambos são importantes. Os próximos tópicos podem oferecer dicas de como fazer isso. 

3) Técnica sanduíche

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Na Busca de um bom Desempenho


A avaliação do desempenho de uma empresa pode ser feita de várias maneiras: comparando-se os resultados atuais com os do ano anterior ou verificando o desempenho dos concorrentes, por exemplo. Também podem ser utilizados indicadores da qualidade relativa aos produtos/serviços da empresa, sua habilidade inovadora para produzir novos produtos e serviços e melhorar sua produção e seu processo de atendimento e entrega ao cliente, além de sua participação relativa de mercado.

É aconselhável que a busca pelo melhor desempenho tenha início com o Planejamento Estratégico da organização, o que vai demandar um tempo razoável na sua elaboração, isto porque será necessária a compilação de uma gama de informações relacionadas ao ambiente externo (oportunidades e ameaças) que é composto por variáveis não controláveis e, também, as relacionadas ao ambiente interno (forças e fraquezas) cujas variáveis são controláveis. Mas, o tempo gasto num bom planejamento resulta numa melhor execução do projeto. É no Planejamento Estratégico que se define quais os
recursos (humanos, tecnológicos e financeiros) necessários para se atingir um
determinado objetivo num espaço de tempo. O Planejamento Estratégico contemplará, entre outras coisas, a revisão de todos os processos da organização, de maneira a torná- la mais ágil, flexível, competitiva e obter a tão desejada redução de custos.

Hoje em dia, muitas críticas são feitas à reengenharia. No entanto, o fato dela preconizar a revisão dos processos, deve ser visto como algo positivo no momento de informatizarmos uma organização. A reengenharia, utilizada equivocadamente por muitas organizações, justificou uma onda de demissões durante um determinado período. Muitas organizações entendiam que a “destruição criadora” era apenas refazer seus processos e reduzir seus custos através da diminuição de seu quadro de pessoal, utilizar maciçamente a tecnologia da informação e depois verificar as necessidades dos clientes.

Porém, o que a reengenharia preconiza é exatamente o contrário, isto é, primeiro se verifica quais as necessidades dos clientes e depois se procede a reengenharia dos processos com base em tecnologia de ponta, agregando valor aos produtos e serviços oferecidos e, muitas vezes realizando uma reestruturação organizacional com o objetivo de tornar a organização mais ágil e flexível, pronta para atender ao mercado.

Imagine, por exemplo, que as estruturas de ferro de uma casa ou prédio estejam tortas e enferrujadas ou, que as madeiras utilizadas estruturalmente estejam corroídas por cupins e, que no momento de uma reforma, essas estruturas fossem pintadas com uma ótima tinta. O que teríamos ao final da reforma? Estruturas tortas, enferrujadas e corroídas, porém, com pintura nova. Desta maneira, é possível que, em caso de desmoronamento da estrutura, o(s) responsável(is) pela reforma lamente(m) o que foi gasto na pintura desta mesma estrutura. Analogamente, podemos desenvolver o mesmo raciocínio no  momento de automatizarmos (pintarmos) os processos (estruturas) de uma organização (casa ou prédio). Sob esta ótica, é muito importante que seja feita uma profunda análise e/ou reforma dos processos de uma organização antes de informatizá-los, sob pena de se transformar os custos em despesas ao invés de investimento.

Na realidade, o que se busca é a melhoria do desempenho das organizações, o que está intrinsecamente ligado à Gestão da Tecnologia da Informação, à Gestão de Recursos Humanos (especificamente, Gestão por Competências), à Reengenharia, à Gestão da Qualidade Total e à Gestão dos Processos de Negócios destas organizações.

Material de MBA Sistema da Informação  – Haroldo Amaral, MSc, CBPP

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Faça Reuniões Certas


Bem conforme Wiki é o encontro de duas ou mais pessoas com propósito de discutir algum tema ou realizar alguma atividade.

Uma reunião tem geralmente como tema de discussão negócios ou assuntos comunitários. Nas organizações as reuniões são importantes eventos para contato pessoal e comunicação entre os coparticipantes. Reunião, palestra, conferência e workshop podem ter em comum o encontro de pessoas com alguma afinidade pessoal, ideológica, crença, religiosa, profissional ou interesse em determinado argumento. Diferem em certas conotações e prioridades.

As reuniões também podem ser feitas à distância mediante uso de computadores conectados a redes ou equipamentos de telepresença.

Para fazer isso você precisa estabelecer um local de discussão para a comunicação entre os envolvidos, o que costumamos chamar de “sala de reuniões” mas pode ter um formato diferente, o que importa é se adequar à finalidade. O palestrante, o chefe , o professor deverá levar em consideração esses itens.

  • Qual será a agenda de cada reunião, a quantidade de tempo para cada .
  • item de discussão, e o critério para encerramento da reunião?
  • Quem deve participar em reuniões relacionadas com o assunto?
  • Quando é necessário se reunir?
  • Por quê é necessário se reunir? E por que não se usar E-Mail na Rede ou Tele-conferência por telefone?
  • Como facilitar as reuniões?

Antes de agendar reuniões individuais ou com várias pessoas, esteja seguro dos objetivos da reunião. Por que é necessário se reunir?, talvez a equipe precise planejar ou ré-planejar alguma ação ou projeto, talvez uma equipe precise tomar uma decisão. Uma tele ou vídeo conferência é possível? Quando estiver elaborando uma agenda, esteja consciente sobre quando cada item da agenda estará terminado/esclarecido/decidido, como você saberá que ele estará terminado, e quanto tempo será gasto para isso.

Exemplo pratico :

  • Um colaborador leva duas horas para chegar ao local da reunião e o mesmo dura apenas 15 minutos.
  • Um colaborador leva duas horas para chegar ao local da reunião e o assunto não lhe interessa.

O Gerente do Projeto ou líder do projeto, clientes, o patrocinador do projeto, financiadores, a gerência superior, gerentes de projetos “irmãos”, e fornecedores, poderão ser pessoas importantes ou necessárias como participantes em certas reuniões.

Abaixo um “checklist” bem simples para ajudar a confirmar que todas as reuniões terão um uso produtivo do tempo gasto. “Cabe a adaptação como preferir “

Checklist de Reuniões

  1. Determine o propósito, a agenda, e os participantes apropriados.
  2. Solicite itens para a agenda, duração do tempo, e critérios de término/decisão de cada assunto, de cada participante, uma semana antes da reunião.
  3. Distribua a agenda aos participantes, com os resultados pretendidos, 3 dias antes da reunião.
  4. Simplifique, racionalize, pré-organize a reunião. Faça uma auto-avaliação (abaixo).
  5. Atualize a sua aplicação que usa para ele refletir as mudanças decididas/informadas desde a última reunião.. (Ms project por exemplo).
  6. Distribua atas e relatórios da reunião para os participantes, e outros envolvidos mas não-participantes.

Use a auto-avaliação constante, para ajuda-lo com o planejamento e a facilitação de uma reunião. Auto-avaliação como facilitador para reuniões As indicações são aplicáveis para lhe ajudar a identificar as suas potencialidades como facilitador, e para identificar áreas que você gostaria de desenvolver. Elas contém subsídios para sua reflexão, análise e ponderação de fatos gerais que colaboram num aprimoramento desta situação específica. Isso lhe ajudará a ser mais objetivo na condução das reuniões.

Responda as questões da tabela a seguir, fazendo uma marca de “x” abaixo do número o qual identifica o seu nível atual de competência. Use a seguinte escala:

  1. Sempre
  2. Quase sempre
  3. Aproximadamente metade do tempo
  4. Raramente
  5. Nunca

Os itens abaixo pode ser colocado em uma planilha e usar como modelo , lembrando que é possível adaptar a nossa necessidades

Ações do Facilitador de Reuniões

  1. Preparação Definir o número de participantes no grupo.
  2. Saber as características do grupo (idade, sexo, formação/profissão, cargos/trabalhos)
  3. Saber as expectativas dos membros do grupo.
  4. Descobrir se a participação é interessada, voluntária, ou “hostil”.
  5. Saber se e quanto o grupo é coeso.
  6. Planejar a localização dos assentos individualmente para otimizar a participação.
  7. Desenvolver objetivos e propósitos.
  8. Estabelecer a agenda numa sequencia lógica de abordagem de assuntos.
  9. Desenvolver uma variedade de métodos e atividades para facilitar reuniões.
  10. Pré-estabelecer eventuais mudanças de passos nos métodos e atividades.

A Reunião

  1. Transferir os objetivos e propósitos ao grupo.
  2. Apresentar claramente os benefícios da participação.
  3. Apresentar o nível desejado de detalhe.
  4. Identificar eventuais áreas de risco.
  5. Usar mudar e variar o volume e o tom de voz.
  6. Adaptar uma divisão média de tempo para a audiência falar.
  7. Variar as suas intervenções e estimular outros a intervir.
  8. Usar variar nos gestos e no movimento do corpo.
  9. Usar recursos audio/visuais apropriados e estimulantes.
  10. Usar poucas e chamativas palavras nos audio/visuais.
  11. Promover a ação.
  12. Responder e agradecer a todas as contribuições dos participantes.
  13. Dar atenção ao conteúdo das contribuições.
  14. Dar atenção às opiniões e manifestações.
  15. Estimular a contribuição de todos os participantes.
  16. Encorajar a contribuição dos participantes mais quietos.
  17. Promover um clima de aceitação de todos os pontos de vista.
  18. Manter um clima de aceitação de todos os pontos de vista.
  19. Sumarizar e/ou tornar mais clara as idéias dos participantes quando necessário.
  20. Registrar as colocações dos participantes exatamente como foram feitas.
  21. Agir em concordância com a orientação do grupo como um todo, e não com a orientação dos “dominadores da reunião”.
  22. Limitar as discussões irrelevantes e desvios de assunto da agenda.
  23. Fazer/permitir com que a “liderança” informal se troque, mude, de pessoa durante a reunião.
  24. Agradecer aos membros por suas contribuições.
  25. Responder clara e prontamente às questões levantadas.
  26. Limitar a “dominação” por um ou dois membros.
  27. Encorajar a variedade nas contribuições.
  28. Encorajar a variedade nos comentários.
  29. Dar instruções verbais claras e não dúbias.
  30. Dar instruções escritas claras e não dúbias.
  31. Liderar o grupo sugerindo soluções para os conflitos (desejáveis mas que não podem permanecer nem aumentar continuamente), estimular o surgimento das soluções.
  32. Liderar e incentivar o grupo na direção de resolver/solucionar os conflitos.
  33. Rebater/devolver questões do grupo para o grupo.
  34. Gerenciar eficazmente o tempo das discussões.
  35. “Ler” a conduta, o comportamento não-verbal do grupo.
  36. Responder apropriadamente ao comportamento não-verbal.

Conclusão

  1. Sumarizar os pontos principais na reunião ou debate.
  2. Questionar se os participantes tem mais alguma questão a considerar.
  3. Questionar se algum participante quer fazer uma declaração conclusiva de encerramento.
  4. Encerrar de uma forma positiva e otimista.
  5. Enviar o registro da reunião aos participantes e relacionados em 24 horas.

Score” da Auto-Avaliação

  • Facilitador (e Profissional) Excelente  0-51(9)
  • Facilitador Muito Bom 52-102
  • Facilitador Bom 103-153
  • Facilitador Razoável 154-204
  • Facilitador Fraco 205-255

==> (9) NA = “Aprendi que ainda tenho muito a aprender.”, H. Jackson Brown, aos 92 anos de idade.

Provavelmente você desejará mudar algumas frases nesta lista, para combinar melhor com o seu padrão de auto-avaliação. A lista personalizada deve ser feita e usada em um ambiente corporativo ou fora, inclusive para ajudar a desenvolver futuros líderes em uma empresa.

Planejamento e controle de projetos com Dirce Quandt de Oliveira , Adaptação Aldo Silva

Leia Também : KPI Nível de Serviços

Climatização de Datacenter – Parte 3


Racks com Alta Densidade e/ou Blade Servers

Quando a quantidade de Racks com Alta Densidade e/ou de Blade Servers for considerável, ou ainda quando os mesmos forem instalados em DC existentes onde o sistema de climatização já esteja operando próximo do limite máximo, devemos adotar estratégias diferenciadas de maneira a atender as necessidades destes equipamentos da maneira mais exclusiva quanto possível de maneira a preservar o funcionamento normal do restante do DC.

a) Sistemas Suplementares de Condicionamento

Para este tipo de solução normalmente é exigido um planejamento prévio de maneira a permitir a implementação destes sistemas adicionais sem interferência com os equipamentos existentes. As principais técnicas para esta alternativa são as seguintes :

Sistemas complementares localizados de acordo com a demanda de refrigeração. Utilizam refrigeração liquida bombeada evitando condensação de umidade.

  • Instalação de dutos de exaustão e/ou ventiladores diretamente nos racks interligando a descarga de ar diretamente para o retorno geral do sistema
  • Instalação de placas de piso especiais providas de ventiladores booster insuflando o ar no corredor “frio” e/ou diretamente sob o rack.
  • Instalação de Racks especiais providos de sistema autônomo de refrigeração
  • Condicionadores para instalação em linha formando conjunto ao lado dos racks.

b) Áreas Dedicadas de Alta Densidade

 Definir ambientes totalmente independentes dos demais especialmente concebidos para atender as altas cargas dissipadas. Estes ambientes podem ser substituídos por soluções específicas desenvolvidas por alguns fabricantes reunindo num mesmo conjunto os racks, o sistema de condicionamento e o sistema de força completo (incluindo UPS), viabilizando a instalação de racks de alta densidade até mesmo em locais providos apenas de sistemas de ar condicionado para conforto uma vez que o sistema de ar condicionado dos racks é totalmente independente.

 

Soluções com energia limpa – baixo consumo.

Tradicionalmente são empregados condicionadores de ar com expansão direta ou indireta, estes ligados usualmente em centrais de água gelada, com sistema de condensação a ar ou água.

Até pouco tempo até mesmo condicionadores destinados a sistemas de conforto (com baixa capacidade para calor sensível) eram usados em prol de um menor investimento inicial.

O resultado acabava sendo um péssimo PUE, ultrapassando a barreira de 2, ou seja o consumo de energia nos servidores acaba resultando em pelo menos o dobro no consumo total do Data Center.

Hoje devemos procurar condicionadores de alto rendimento, com alta taxa de calor sensível, capacidade variável e eficientes sistemas de controle.

Também já são realidade soluções como Free Cooling e aplicações Geotermais, pois todos os modelos de distribuição de ar citados permitem a eliminação de Hot Spots no DataCenter, tornando possível elevar a temperatura de ar frio para 24°C, reduzindo drasticamente a carga térmica e viabilizando estas opções.

 Diretriz para projeto.

Pelo exposto, fica evidente a necessidade da elaboração de um projeto perfeitamente desenvolvido para as efetivas necessidades de cada Cliente em particular, levando em consideração tanto a situação atual como a perspectiva de futuras ampliações.

Dessa maneira é de extrema importância que o sistema de ar condicionado seja modular contemplando reservas operacionais estratégicas que possam vir a suprir eventuais alterações de tecnologia nos equipamentos de processamento.

Apenas como exemplo, muitos ainda se lembram dos imensos computadores instalados no interior dos CPD que necessitavam de resfriamento direto por meio de água gelada. Estes computadores foram gradativamente substituídos por outros com maior capacidade de processamento, menor área ocupada e maior facilidade de refrigeração, eliminando a necessidade da utilização da água gelada. Todavia, nos dias de hoje já é bastante comum a utilização de racks refrigerados diretamente por trocadores acoplados aos mesmos, ou seja,retornamos a uma condição que todos nós julgávamos ultrapassada.

Assim sendo, entendemos que o correto planejamento do DC deva considerar o crescimento escalonado, tanto dos sistemas de processamento como das utilidades, e a curva teórica de adensamento prevista para, no mínimo, os próximos 10 anos para somente então determinaras efetivas necessidades de espaço físico, padrão construtivo, soluções de climatização e também de energia.

Fonte : http://www.cspi.com.br/cspi/default.asp – Engenharia Social

Climatização de Datacenter – Parte 2


Estratégias para Atendimento.

a) Instalar os Condicionadores em Linha com os “Corredores Quentes”

Ao contrário do que possa parecer num primeiro momento, os condicionadores (CRAC) devem estar posicionados, na medida do possível, de frente para os corredores “quentes”, isto porque nessa configuração o ar quente proveniente dos racks seguirá preferencialmente em direção aos mesmos, não se misturando com o fluxo de ar nos corredores “frios”.

b) Implantar Corredores “Quentes” e “Frios”

 Com raras exceções, todos os servidores montados em racks possuem fluxo de ar horizontal no sentido frontal / traseiro. A figura abaixo mostra essa configuração onde todos os servidores estão com a frente voltada para o mesmo corredor (“corredor frio’), provido de placas perfuradas de insuflamento, da mesma forma que as partes traseiras (“corredor quente”) onde as placas de piso são cegas.

Podemos otimizar ainda mais essa configuração mediante a utilização de um forro falso provido de grelhas posicionadas nos “corredores quentes”, com o ar seguindo até o condicionador de ar cujo retorno deverá ser dutado até o pleno formado entre o forro e a laje. Nessa situação, todo o ar quente é imediatamente removido e não influencia em nada os demais racks.

c) Não deixar espaços vagos no rack entre os servidores

Caso seja necessário deixarem-se espaços vagos entre servidores instalados num mesmo rack, os mesmos deverão ser fechados com tampas a propriadas de maneira e evitar o curto-circuito de ar quente.

O mesmo procedimento deve ser adotado com relação aos espaços abertos no piso elevado para passagens de cabos.

d) Distribuir igualmente os Racks com Maior Densidade pelo DC

Quando instalamos conjuntos de vários Racks de Alta Densidade, a maior parte dos sistemas de climatização usualmente utilizados se mostram deficientes, isso porque a vazão de ar por setor é relativamente limitada e não terá condições de atender as exigências dos mesmos.Por outro lado, caso os Racks estejam distribuídos pelo DC, tal problema pode ser facilmente contornado uma vez que é intuitivo que a capacidade total do sistema também é praticamente distribuída.

continua ....
Fonte : http://www.cspi.com.br/cspi/default.asp – Engenharia Gerencial

leia Parte 1